美团谋局未来十年
2019-11-25 16:46:12
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复盘美团的发展历程,其不断围绕“用户”而持续进化,从团购开始不断拓展业务边界,一直致力于让人们“吃得更好、生活更好”。

商业绝对不是单单的销售商品,而是“提供生活方案”。因为生活没有终点,所以商业探索不止,商业得以永续。

作者 / 刘 煜

编辑 / 邱 韵

在中国的20年,互联网始终扮演着颠覆者和重建者的角色。上半场,腾讯、阿里巴巴联袂成为亚洲市值最高的两大企业;下半场,美团、拼多多等不断进击并发起挑战,“世界如此之新,一切尚未命名”。

不过,这场有关互联网下半场的竞逐,脉络也逐渐清晰:流量日益见顶,生活化的刚需服务业务越多,增长机会也就越大。其中,美团无疑是最大的践行者与受益者,不仅一举取代百度挤进“ATM”,成为市值排名第三的中国互联网企业,同时还依旧保持着强劲的增长势头。

继二季度净利润转正后,美团近期又交出一份不错的成绩单。11月21日公布的2019年三季度财报显示,其Q3调整后净利润为19亿元,远超市场预期。

美团在持续盈利的同时,其主营业务收入的增长也在继续,尤其是为美团“拓展边界”的新业务。财报显示,其Q3新业务总营收由2018年同期的35亿元增长65.4%至57亿元,潜力初显。

“美团将在具备成长性的新业务上加大投入。”在新一季财报会上,美团CEO王兴如是表示。美团为何要在此时宣布加大新业务投入?它透露出了怎样的信号?

01

谋局未来十年

“既往不恋,纵情向前”,这八个字,王兴曾多次使用,可见,让美团牵肠挂肚的不是昨天和今天,而是明天。

回望“昨天”,美团从2010年切入团购开始,不断拓展业务边界,将触角延伸至包括外卖、酒店、旅游、打车、共享单车等在内的200多个品类,并逐渐成长为市值仅次于阿里、腾讯的中国第三大互联网企业。

在美团所涉足的这些领域里,餐饮外卖、到店酒旅最为成熟。财报显示,美团三季度餐饮外卖业务营收156亿元,同比增长39.4%;到店酒旅业务营收62亿元,同比增长39.3%。

不谋全局者,不足以谋一域。对 “今天”而言,在餐饮外卖、到店酒旅等主营业务已经相对成熟的情况下,基于未来成长的考量,美团亟需找到新的价值增量。

而新业务无疑是那个“价值增量”,它也是美团的“明天”。据了解,新业务主要包括两端——面向B端的餐饮供应链项目快驴进货以及餐厅管理系统(RMS)、供应链解决方案等;面向C端的的小象生鲜、共享单车、打车、买菜等。

“未来会不断地在这几个板块进行投资,我们有非常好的财务基础,无论线上还是线下,都会花大钱去推广。”王兴直言。对美团来说,新业务是一个需要持续投入的创新试验场,是基于核心业务和核心业务下的垂直扩展。

在B端,美团提供供应链解决方案,推动餐厅剩余价值变现;快驴进货聚合平台中小餐厅的食材采购需求,减少流通环节和损耗率,规模采购降低餐厅原材料成本,提升经营效率。

“美团点评过去一直在C端创造价值,现在要在B端做服务”,王兴早在2016年就看到了B端深耕的重要性。当前食材供应链市场规模超过万亿,行业竞争格局分散,快驴对接美团平台590万活跃商家,有望快速起量。

在C端,美团完善高频生活平台,2019年重点发展美团买菜等非餐外卖业务,与美团外卖形成互补,提高配送网络利用率;同时将打车业务转型为聚合模式,利用美团平台连接用户与第三方打车服务商,以更轻资产的模式加速打车业务拓展;共享单车折旧大幅减少,将加速整合,为平台引流,提升用户粘性和平台活跃度。

互联网对线下行业改造多年,已取得一定成效,但在美团看来,机会仍在。以美团闪购、美团买菜所涉猎的日用生鲜即时配送为例,iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示,2019年中国即时配送市场用户规模将达4.21亿人。

“日用生鲜采购在中国大概是个5万亿元的市场,但线上渗透率(覆盖率)依然很低,我们认为现在依然非常有发展潜力。”王兴在业绩交流会上回答投资者提问时强调,发展日用生鲜会是美团接下来的重心之一。

自成立之日起,美团就充当着商家(B)与用户(C)连接的角色,随着已有业务的成熟,用户规模的扩大,它仍然将自己未来十年的成长放在了连接本身上,不过与原来单纯的B、C之间的连接相比,它现在要做的向两个方向各自深耕B、C两端的连接。

“我们有自信我们能继续强化在本地消费者服务领域的市场领导地位。”对于未来,王兴有着足够的自信。

02

“平台战略”与“用户逻辑”

对一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是要有一个明确而清晰的战略,而这一战略正是企业持续成长的根源。加大投入新业务,正是美团基于战略思考下所做出的的选择。

美团的核心战略逻辑,是借助互联网技术与思维改造本地服务行业,即围绕建立连接、完善生态、提升效率三个方向提升商家的运作效率,优化服务质量,尽可能多地覆盖用户日常生活各个层面,打通吃、住、行、购物、娱乐之间的壁垒,形成完善的生态圈。

同绝大多数亏损是常态的互联网企业一样,美团的成长由用户驱动,并最终以用户和市场换取利润。而现在,发展多年的美团主营业务发展稳健而迅猛,财报显示,其Q3实现营收275亿元人民币,同比增长44.1%,其中餐饮外卖、到店酒旅业务交易金额同比增长33.6%至1946亿元。

可以说,以“吃”为核心,是“Food+Platform”战略的核心要义,美团在深挖餐饮产业链剩余价值的基础上,再利用平台高频消费特性进行流量聚合与交叉销售,拓展其他消费场景,以业务与用户的双扩张驱动整个平台的高速运转。

财报显示,三季度,美团交易用户数为4.35亿,同比增长14%;活跃商家数目达到590万,同比增长8.8%。在主营业务成熟的现在,在“Food+Platform”战略下,美团平台根植于用户、商家的内生动力被进一步激发出来,以用户端为例,三季度每位交易用户平均每年交易笔数增长至26.5笔。

当然,用户活跃度的提升也与美团的新业务推行密切相关,共享出行、闪送、买菜等都属于高频业务。同时,依托美团原有的配送、商家网络等优势,新业务也在稳步发展。数据显示,第三季度新业务收入由2018年同期的人民币35亿元增长65.4%至本季的人民币57亿元,毛利率为18.7%。

对于瞄准下一个十年的美团来说,这些正处于高速发展期,效率初显的新业务,也被寄予厚望。而主营业务发展稳健,现金流充足的当下,正是将这些新业务再推上一个台阶的时候。

“在一年的运营调整之后,我们相信现在对于未来的新领域投资已经准备好了。”王兴在回答投资者提问时表示。财报显示,截至2019年9月30日,美团的现金及现金等价物和短期投资分別为151亿元及461亿元。

03

基业长青的精神内核

企业之所以能够持续发展,往高质量发展的根本,就是要融合生活驱动人类的进步,这是企业得以存续的根本原因。而美团将自己放在一个更长久价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下,来展开所有的商业。

1997年,亚马逊上市之初,贝佐斯就对公司股东表示:“亚马逊立志做一家有长远发展的公司。公司所做的一切决策也将立足于长远的发展而非暂时的利益,我们会尽自己最大的努力来建立一家伟大的公司,一家我们的子孙们都能够见证的伟大的公司。”

美团又何尝不是如此,“可能公司的形态是不同的,但精神内核我们是向亚马逊学习的”。这也同样反映在美团的价值观排序中,“消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四,王兴第五。”

在新业务的发展与投资中,美团所考虑的除了消费者、商家、员工,还有股东。王兴曾在说到新业务资源分配问题时表示,不仅会看财务回报,还要看这些新业务和平台其他业务协同的效果,“比如说商户的获取、用户的获取,以及用户的粘性”,以及是否会加强平台的生态体系,是否支持长期发展等。

以B端新业务为例,美团持续关注数字化方面的机会,通过对餐厅管理系统和B2B食物配送的投入,积极助力传统产业实现数字化转型,并通过对科技创新的投入,带动生活服务业供给侧数字化。

“我们会更关注供应提升,餐厅管理系统,以及B2B食物配送服务等等,从而提升我们餐馆合作伙伴的运营情况。”王兴进一步表示,美团已在这些领域研究很长时间,并掌握了一些关键点,“这一布局会加深我们与餐馆合作伙伴的关系,也为整个行业提供建设基础” 。

当企业不断创新、推动价值改变的时候,企业自身的成长速度也更高更快。美团高速成长速度背后的逻辑,就是把市场和技术变化融合到商业价值当中,真正做出产品和服务的创新。

“秉承让大家‘吃得更好,生活更好’的企业使命,美团点评将承担更多社会责任,带动就业发展,建设更加开放合作、与全社会协调发展的社会企业。”王兴曾赋予美团这样的使命。

如今,他早已走在践行使命的路上。

04

结语

到底是什么成就了那些有影响力的公司?有人说是远见和野心,有人说是决心和执着,有人说是活力和创新。是也不是,成就那些真正有影响力的公司是它们深刻影响着人们的生活,影响着整个世界,甚至人类的未来。

复盘美团的发展历程,其不断围绕“用户”而持续进化,从团购开始不断拓展业务边界,将触角延伸至包括外卖、酒店、旅游、打车、共享单车等在内的200多个品类,并一直致力于让人们“吃得更好、生活更好”。

商业绝对不是单单的销售商品,而是“提供生活方案”。因为生活没有终点,所以商业探索不止,商业得以永续。美团深谙此理。

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